手握着“国家计划”这柄尚方宝剑，办起事来当然是令行禁止，效率极高。
90年2月日，杨卫平在京城人民大会堂召开了一次全国工商业企业家代表大会。
这次大会，共有三千六百多名国营企业的厂、董事、总经理，民营企业的老板、经理从全国各地共聚一堂。
国务院副总理何浩然，以及商务部、轻工业部等国家部委的领导也应邀出席。
主席台上，杨卫平身着一套藏青色的修身高立领唐装，对着麦克，声音宏亮且中气实足。
“……发展的道路，当然不可能是一片坦途。成功，也必然是伴随着各种艰辛和坎坷。商场如战场，这就要求我们所有的企业家们，必须要树立高瞻远瞩的战略意识。
要着眼于远目标，考虑远发展，制定正确的战略规划和相应的实施举措。通俗点讲，就是要善于抓本企业的大事。这些大事，包括制定企业的根本指导思想，指导方针，企业格，企业精神和企业化。
牢固地树立企业的声誉和信誉，制定发展自己的优势及调动所有成员积极性、主动性的有效办法。重视教育培训，扎扎实实提高职工素质，从人才和技术力量上打好企业发展的根基。
只有具备了厚实的基础，强有力的生产手段，发展的动力源，才会有企业的希望，才会有企业的光明前景！”
“哗哗哗哗……”执烈的掌声足足响了一分钟之久才在杨卫平双手虚按示意中停下来。
杨卫平端起主席台桌边上的茶杯喝了口茶，润了润嗓子，继续说道：“我之所以提出这个观点，就是要特别强调企业家们的战略远见。这种远见，是企业的灵魂！其具体表现为企业的远目标。
没有战略远见制定的战略计划和措施搞出来的计划。就是一张废纸！因为这样的计划，无非是为制定计划而制定计划，一种流于形势的应景之物。
当然了。企业的远目标必须清晰而又具体，让企业所有成员都了解，并且知道每前进一步与战略目标的关系，起到组织和动员作用。成为企业的磁性方向。
把战略远见凝聚在产品质量上是非常重要的。产品质量是企业的生命力，是占领市场的战略武器。把质量抓上去，不用你们去花钱做广告。光是靠顾客的良好口碑也会门庭若市。
美国的一名跨国财团的eo曾经说过，如果顾客决定到别的地方去，无论哪一个生意人都没法左右顾客的行动，没法控制市场。在别处的商品质量比你好的前提下，你无论拥有多少人马也无法把顾客拉回来。这一观点的本质，充份说明了糟糕的产品质量，是企业的陷坑。
同这种战略意识相反的。是很多人习惯用的‘临时对策意识’。临时对策是应变的一种方式，但这种意识不能在管理思想上占据主导地位，否则企业就会不抓企业的根本，不明企业的走向，经营管理思想浅薄。鼠目寸光！
在此我要着重强调一点，对于那种搞所谓的‘你有政策，我有对策’之类的邪门歪道，满足于短期行为和短期效益的企业和企业家，你们别怪国家动用计划经济的权力来干扰市场经济。凡是这样的企业和企业家，发现一个，就取蒂一个！给国家造成损失，对社会资源环境造成破坏的，一律交由司法部门处理！”
短暂的宁静过后，全场再次爆发更为热烈的掌声。
杨卫平目光炯然有神地环视了全场一圈，双手虚按，待掌声息止安静下来后，接着说道：“树立了前瞻性的战略意识，同时还要有科缜密的决策意识。
决策即对策，包括远决策，短期决策。这个决策，应该是科决策，用科决策推动企业，而不是‘灵机一动’‘灵光一闪’来指导和领导企业。
管理者必须从‘拍脑袋’‘我说了算’的传统决策意识中解脱出来，也不能期望像三国演义中的诸葛亮一样‘神机妙算’。因为这些不入流的招数，驿于认识和把握发展的大势，是无能为力的。
做决策，单靠经验是不行的。我要求我国的企业家和管理者们，做任何决策都需要寻求科知识的帮助。比如当你们在作市场方面的决策的时候，除了要了解市场，还需要了解国家的有关政策，以及这些政策的变化对市场的影响。需要有市场、商品、消费经济等方面的知识，和其它有关的专业技术知识。
丰富的科知识，可以让我们的企业家和管理者将经验决策提升为科决策，便于认识和利用客观规律，考虑得更全面周密一些，振策而致远！
做科决策，必须要进行可行性研究，专家参加的集体论证，有一套决策程序和科方法，以得出最可靠的结论。科决策要以预测为前提，没有预测的决策仍然带有盲目性。
我们有很多单位，工作有计划，有方案，有办法，但就是没有预测。或者做决策时不按顺序办，把决策与预测的关系搞颠倒，或搅在一起，不分步聚，不分专题研究。这样的决策，就失掉了科的严谨性！
任何一项重大决策，都对企业的发展产生深远的影响。从做决策到它产生影响期间有个时间差和加速度。
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