更新时间：2014-01-23
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百度，未来全球最大的中文搜索引擎，全球搜索市场排名第三。
主要创始人为李彦弘和许勇。
去年2000年的1月，百度在北京中关村创办公司。一开始，百度的商业模式并非是后来的门户搜索，而是用李彦弘拥有的专利搜索技术为门户网站提供搜索服务。
去年5月份，百度卖出了他们的第一套搜索服务。当时的成交价是每年8万美元服务费，买主是硅谷动力。当时这是一笔关联交易，因为百度的投资人也投资了硅谷动力。
而硅谷动力在1999年年底，也就是比百度成立还要早一点的时间，就拿到了1000万美元的投资，并急于扩张。
因此，百度和硅谷动力在同一个投资人的见证下，签下了6个月内为硅谷动力拿出搜索服务的协议。
这个协议，最终在2000年的9月，被李彦宏完美的完成，并因此得到了百度第一个投资商integrityartners的认可，随后，这位投资商由此推荐德丰杰联合idg向百度提供了1000万美元的风险投资。这让百度在2000年的年底，有了充足的运作资金。
而到了今年的夏天，搜狐、新浪、网易等中国主流门户网站一个接一个地都采用了百度的搜索引擎。
这本来是一件让人感到喜悦的事情，可对于此，李彦弘却是痛并快乐着。
据李彦弘在后世接受采访时所说，“当时互联网泡沫已经破裂，大家都不愿意花钱。他们说，你们能不能便宜点？我说，便宜后服务质量就不行了，他们却说他们不在乎质量，只在乎钱”。这就是2000年互联网泡沫后的互联网环境——家家互联网都缺钱花！
因此，百度虽然卖搜索技术，也卖得越好，但却难以盈利。
这不得不逼着李彦弘改变百度只卖搜索技术服务的商业模式。
随后，整个2001年上半年，在李彦弘和许勇两人的主导下，百度连续尝试了两种商业模式。一种是照抄一个在波士顿名叫阿卡玛伊科技公司的分布式存储解决方案提供商，通过临近的服务器，引导网络流量加速下载。第二种是模仿一家叫verity的硅谷公司的商业模式，把搜索和资料管理服务一通卖给大企业。
不过，最后这两种商业模式都因为水土不服而没能获得成功。
当时，中国99%的互联网企业，都在抄袭国外的商业模式，并在改头换面之后，拿到中国运营。像百度这样尝试了几次还不成功的，事实上，大有人在。这在当时的中国的互联网行业可以说是一种常态了。
最后，李彦弘终于决定向google学习，以通过获取来自线上广告主的付费，运营门户搜索。
不过，李彦弘并没有完全借鉴google的关键词广告销售的商业模式，而是最终借鉴了一家在1998年创办的overture搜索公司的商业模式。也就是后世让人诟病的“竞价排名”。
可以说，百度的快速成功，离不开“竞价排名”；但百度不能击败google成为第一，甚至连精力分散的雅虎都干不过，只能屈居第三，那也是因为“竞价排名”。
竞价排名的优点是，可以帮助那些中小企业以最少的广告资金，获得最快速的市场推广。
而缺点也同样很明显，那就是“竞价排名”不能像google那样去记忆用户的浏览习惯，并给用户呈现最需要、最专业的搜索服务。
换个简单点的说法就是，百度更多的是面向企业，为那些支付广告费的企业服务；而google则以为用户服务为主，并兼容商业盈利。
这两种商业模式的谁优谁劣，在后世已经得到了足够的证明。所谓的“用户是上帝”，也在最终的高层次决斗中体现得淋漓尽致！
当然，这是如今的李彦弘，根本就想象不到的。
事实上，就在王浩晖与傅胜谈到百度搜索技术的同一时间，在深圳人民医院的重症病房内，李彦弘正一边挂着点滴，一边在电话上和散布在新加坡、美国、北京的百度董事们争吵。
百度的另一位主要创始人许勇，反对李彦弘跳到前头做门户搜索引擎、做竞价排名。许勇在电话中反对道：“我们这样干，肯定会影响搜索技术的销售。”
董事们也在电话中支持许勇道：“robin（李彦弘的英文名）！我们当时投资可不是让你做竞价排名的！”
其实，董事们有董事们的顾虑，作为风险投资公司，他们对于如何发展百度，根本就没有多大的兴趣，他们只在乎百度如何能够平平安安地给他们带来盈利，这才是董事们想要的。
但李彦弘也有他的野心，他并不想一直是一个幕后英雄，他希望百度能够像google和雅虎那样能够成为一个搜索上的品牌。他想要做大做强。
而与李彦弘的野心形成鲜明对比的则是同为百度创始人许勇的保守。事实上，
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